지난 5년 동안 매출 약 2배 증가, 매장수 3배 확장. 평균 영업이익률 15%,

이 동화 같은 실적은 일본의 20~30대 젊은 층에게 선풍적인 인기를 끌고

있는 캐주얼 의류 브랜드 유니클로(Uniqlo)를 운영하고 있는 패스트 리테일

링(Fast Retailing)사의 성적표입니다.

올해에도 매출 6,600억엔(약 9조원), 영업이익 1,000억엔을 달성해 4년

연속 사상 최대 실적 경신을 기대하고 있다니 이 어려운 시기에 부럽기 조

차한 회사입니다.

유니클로의 경쟁력은 기본적으로 저가와 고품질에 있었습니다. 사람들이

가장 많이 소비하는 티셔츠, 청바지, 니트, 가디건 정도의 일상 베이직 웨어

로 아이템을 한정하여 100만개 이상 대량 생산한 후 30~45일 정도 판매

기간을 정해놓고 하루 단위로 세밀하게 판매 목표치를 설정해 대량소비를

유도합니다.

인기 품목이라도 이 기간이 지나면 추가로 생산하지 않고 신상품으로 대체

하며 재고품에 대해서는 1＋1 행사나 할인 코너를 통해 완전판매를 목표로

합니다.

중국 등의 현지 공장에서 생산되는 상품의 품질관리를 위해서 30년 이상의

베테랑 기술자로 편성된 고문 팀을 현지에 파견하는 이른바 ‘장인 프로젝트’

와 품질 점검 항목 50여 개를 설정하여 이를 조금이라도 충족하지 못하면

즉석에서 시정할 수 있도록 관리했습니다. 이렇게 관리한 덕분에 저가격·

고품질의 유니클로는 성숙 시장인 의류업계에서 84년 창업 이후 20년간

별 탈 없이 유지되어 왔습니다.

그러던 중 2004년에 매출이 소폭 하락한데 이어 2005년에는 영업이익이

무려 11%나 떨어지자 비상이 걸린 유니클로는 백방으로 원인을 파악한 끝

에 저가격·고품질 만으로는 고객의 니즈를 결코 충족시킬 수 없다는 것을

깨닫고 전사적 디자인 경영에 나서게 됩니다.

이들은 우선 현장을 보는 디자이너의 눈을 키우는 훈련부터 시작했습니다.

매장 미팅, 즉 디자이너들을 매달 매장에 모두 모아 자신이 디자인한 상품

의 판매 수치를 확인하고 현장 스탭과 고객의 생생한 목소리를 의무적으로

듣게 하였습니다.

이 매장 미팅에는 CEO와 전임원들이 참석하여 생생한 현장 모습을 청취함

은 물론, 여기에서 나오고 토의된 아이디어는 즉시 신상품 개발로 연결되었

습니다.

예를 들어 스키니진은 다리가 짧은 일본인에게는 어울리지 않을 것이라는

의견이 다수였지만 현장에서 고객의 니즈를 포착한 디자이너는 신축성이

뛰어난 소재를 사용해 착용이 편하고 다리가 길어 보이는 디자인을 고안하

여 년간 400만장을 판매하는 대박을 터트리기도 했습니다.

유니클로는 이와 같이 디자인 경영을 통해 지난해 2,800만벌을 판매한

‘히트텍’(Heattech: 방한내의), 300만 개를 판 ‘브라톱’(Bratop: 브래지어

패드가 붙은 옷) 등 기존 의류시장에 없던 새로운 제품을 계속 히트시키며

소비자에게는 새로운 가치를 주는 브랜드로 인식되고 있습니다.

유니클로의 디자인 경영 성공비결은 철저한 현장 경영과 즉각적이고 강력한

아이디어의 실행력에 있다고 해도 과언은 아닐 것입니다.